Zmiana! - jak to łatwo powiedzieć…
Rzucenie palenia to rzecz łatwa - robiłem to wiele razy! W tym starym dowcipie jest wiele prawdy o zmianie. Często podejmujemy decyzje o zmianie - czasem dobrowolnie, czasem jest ona konieczna, wymuszona życiem, rynkiem, poleceniem służbowym, decyzją zarządu. I niestety, bardzo często wprowadzana w życie nieskutecznie. Prywatnie słomiany ogień lub lęk. Zawodowo opory innych, dla których zmiana oznacza strach lub utratę dotychczasowej wygody. To najczęstsze powody, kiedy szumnie zapowiedziane projekty zmian lądują tam gdzie zwykle.
Biznesowo zmiana zawsze łączy się z Public Relations. Bez sprawnej komunikacji wewnętrznej pracownicy jej nie zrozumieją. Bez zewnętrznej nie dostrzeże rynek i klient. Bez skutecznego PRu żaden projekt wewnątrz firmy nie ma szans. Zarząd przyzna budżet temu departamentowi, który ma lepszy PR. Temu projektowi, który ma lepszy image. Zmiany organizacyjne, produkcyjne czy własnościowe wymagają naprawdę dobrego PRu, tak piszą w każdej książce o zmianach. Od jakości PRu zależy, czy pracownicy, klienci, rynek, właściciele, zarząd „kupią” proponowaną zmianę. Czy ją odrzucą, i skonsolidują się w oporze wobec niej. Kiedyś szkoliłem analityków, którzy twierdzili, że najważniejsze są wskaźniki. Do czasu, kiedy jeden z nich przypomniał powiedzenie ich prezesa - „nieważne jakie cyfry są w tabelce, ważne kim jest człowiek, który je wpisywał”. Bo od wizerunku analityka zależy zaufanie zarządu do samej analizy.
Jest kilka schematów, bardzo konkretnych narzędzi, które można wykorzystywać w planowaniu procesu komunikacji z grupami docelowymi w procesie zmiany.
Najbliższy nam pijarom jest model Roberta Diltsa i Steva Gilligana znany jako „podróż bohatera”. To opis kolejnych etapów reakcji ludzi na zmianę prowadzących od pojawiania się symptomów zmiany do sukcesu finalnego. Po naszemu jest to strukturalnie ułożony w story-line i zakończony spinem tzw. marketing lub PR narracyjny. Znajomość tej struktury pozwala zrozumieć jak będzie przebiegał proces i zaplanować go ZANIM się rozpocznie.
Inne modele to analityczne podejście do postaw wobec zmian znane z książki Spencera Johnsona „Kto zabrał mój ser?”. Kolejne narzędzie to model ZGODA, według którego można zaplanować działania zależnie od etapu akceptacji, na których znajduje się zespół pracowników. Można też, przygotowując prezentację dla zarządu, przewidzieć reakcję słuchaczy i przygotować argumenty zgodnie z modelem ZGODA. Jeszcze inne narzędzie to model poziomów logicznych, który ułatwia uruchamianie i wprowadzanie zmian. Będziemy z nich korzystali w rozwiązywaniu konkretnych case study.
Popracujemy także jednym z najnowszych modeli, modelem Heidta. Jego zdaniem relacje między naszą logiką i emocjami najlepiej oddaje porównanie do relacji jeźdźca i słonia. Emocje są jak słoń - niby powolne, niby można nimi kierować. Jednocześnie to kilkutonowe zwierzę jest niezwykle silne, kapryśne, łatwo wpadające w irytację, pamiętliwe, płochliwe. Jeśli to zaakceptujemy, łatwiej będzie nam zrozumieć rozmaite sytuacje w naszym życiu, kiedy logika mówiła jedno, a my robiliśmy drugie, trzecie czy dziesiąte. Dziwiąc się potem, jak mogliśmy być tak dziwni. No cóż - słoniem kierować trudno. Model Jonathana Heidta (Uniwersytet Wirginia) wprowadza jeszcze jedną zmienną - sytuację. W modelu jeździec/słoń sytuacja oznacza ścieżkę znaną, starą lub nową, po zmianie. Innymi słowy, w normalnych sytuacjach słoń (emocje) słucha jeźdźca (logika) i chodzi utartymi i logicznie wyznaczonymi ścieżkami. Jeśli jednak dochodzi do sytuacji nietypowych czy zmiany to emocje biorą górę. I wtedy żadna utarta ścieżka nie utrzyma słonia w ryzach. Te trzy elementy - emocje, logika i sytuacja - muszą być uwzględniane w każdej ZMIANIE. Każdy z elementów trzeba dobrze zaplanować i zgrać z pozostałymi. Popracujemy także tym modelem, według poniżej podanych zasad.
Każda zmiana zawodowa budzi emocje, a te dość łatwo wygrywają z logiką. Często potem komentujemy to stwierdzeniem - to nie był dobry czas, nie było warunków. Najczęściej było to po prostu źle przygotowane. Zazwyczaj nie zadbano o „ścieżkę dla słonia”, o same emocje, a tylko o logiczne argumenty. By systemowo podejść do zmian trzeba uświadomić sobie i przygotować wszystkie trzy obszary. Po pierwsze - spowodować by emocje (ciekawość, strach, wstyd, duma, poczucie wartości, wyzwanie) pomogły pracownikom podjąć decyzje przez nas oczekiwane. Po drugie - dostarczyć pracownikom logicznych argumentów, bo nikt „poważny” nie podejmie decyzji z powodów emocjonalnych. I po trzecie - tak przygotować sytuację (czas, miejsce, ograniczone wybory), by ułatwić pracownikom wybranie rozsądnej i właściwej drogi.
PRoto.pl i Megalit Instytut Szkoleń zapraszają na Warsztaty zarządzania Zmianą, już 27 września w Warszawie.
Marek Skała, PRoton 2011